Dragan Jankov, suosnivač kompanije Silbo

Kada kompanija udari u plafon, više nije dovoljan instinkt

Od prodavnice od 12 kvadrata do kompleksnog poslovnog sistema, suosnivač Silba Dragan Jankov u razgovoru sa Zoranom Stanojevićem priča o rastu kompanije, profesionalizaciji upravljanja i digitalnoj transformaciji uz COMING

Kako kompanija raste do tačke u kojoj iskustvo i preduzetnički instinkt više nisu dovoljni i kada tehnologija postaje uslov za sledeću fazu razvoja? Priča Silba pokazuje zašto uspešna digitalna transformacija nije samo uvođenje novog softvera, već promena procesa, načina odlučivanja i poslovne kulture.

ZS Kako ste se uopšte našli u preduzetništvu? Vaše odrastanje i obrazovanje nisu vodili u tom smeru.

Dragan Jankov: Godine 1991. pitanje je bilo: kome trebaju elektroinženjeri? U vremenu kakvo smo živeli posao se teško nalazio, ljudi su otpuštani, a posao koji sam čekao nisam dočekao. Sticajem okolnosti, sa bratom sam se obreo u jednoj maloprodaji na Dorćolu, gde sam proveo dve-tri godine učeći zanat. Trgovina jeste zanat. Potom sam 1994. počeo da radim sa svojim sadašnjim partnerom Milanom Stanićem. Nas dvojica imamo jednu ozbiljnu tekovinu iza sebe: 50 godina poznanstva. Znamo se od 1977, školski smo drugari, kumovi i poslovni partneri već više od 30 godina.

ZS Ako se baviš nekim biznisom, kažu „nemoj sa drugom, nemoj sa kumom, nemoj sa nekim toliko bliskim“. Vi ste sve uradili suprotno.

Dragan Jankov: Sve to može i ne mora. Ako sa nekim delite iste vrednosti, onda je to formula. Ja imam privilegiju da sa svojim poslovnim partnerom delim iste vrednosti. Isto gledamo i na biznis i na svet. Naravno, imamo različita mišljenja, ali delimo iste vrednosti.

Dragan Jankov, suosnivač Silba | Zoran Stanojević, novinar

ZS Kako ste krenuli sa prvom prodavnicom?

Dragan Jankov: Prva prodavnica bila je u kraju u kojem smo živeli, bukvalno 12 kvadrata u Kralja Milutina, preko puta ruske ambasade. Tu smo odrasli, išli u osnovnu i srednju školu. Počeli smo sa tom radnjom ne znajući šta nas čeka. Razmišljali smo samo da imamo dovoljno kafe, sokova, piva, slatkiša i keksa. Tako je bilo godinu-dve, a onda se ukazala prilika da uzmemo u zakup veliku samoposlugu. Za nas je to tada bilo neverovatno veliko. Naš moto u poslu uvek je bio konzervativno razmišljanje: ulazili smo u projekte koje smo, ako budu neuspešni, mogli lako da zaboravimo, da ne ugroze kompaniju. Sa tom samoposlugom napravili smo veliki iskorak i radili naporno nekoliko godina. Tada nije bilo stranih lanaca. Bili su C market, Pekabeta i drugi marketi. Za nekoliko godina isplivali smo među četiri-pet najboljih marketa u gradu i tako radili do 2000. godine.

ZS Kada kažete „radili smo, radili, radili“, šta ste Milan i vi lično radili?

Dragan Jankov: Sve. Radili smo nabavku, knjigovodstvo, finansije, plaćanja, predavali pazare, bili za kasom. Milan je nedeljom bio za kasom, a ja na suhomesnatom, jer su naši radnici morali da se odmore. Danas to izgleda šaljivo, ali tako je bilo. Nismo razmišljali koliko rada i angažmana je potrebno, znali smo samo da moramo da uspemo.

ZS Šta je za vas tada bilo mera uspeha? Ostvarenje kog cilja ste priželjkivali?

Dragan Jankov: Kada smo počeli sa tom velikom samoposlugom, ušli smo u zakup. Posle dve ili tri godine pojavila se mogućnost da otkupimo objekat, naravno uz kredit. Ja sam sanjao da taj lokal isplatimo. Nismo razmišljali kada će se to desiti, a isplatili smo ga brže nego što smo očekivali. Tada nismo imali viziju da ćemo se širiti, otvoriti lanac marketa ili ući u neki drugi posao. Samo smo želeli da budemo najbolji u onome što radimo. I tu smo negde i bili.

Od trgovca do distributera

ZS Znači, u tom trenutku nije bilo razmišljanja: jedna samoposluga, pa dvadeset njih? Ili da jednog dana izgradite Silbo kakav je danas?

Dragan Jankov: Apsolutno ne. Mogu i u Milanovo ime da kažem da nismo o tome razmišljali. Samo smo hteli da budemo dobri u tome što radimo. A to je dalo rezultate. Radili smo dosta promocija, što je tada bilo moderno. Jedna naša poznanica, koja je zastupala inostranu kompaniju, došla je i rekla: „Momci, prethodni distributer prestaje da radi. Da li biste vi želeli da uvozite voćne jogurte?“ Mi smo rekli: „Da.“ Sledeće pitanje bilo je: „A kako se to radi?“ To odslikava koliko smo bili spremni, koliko nismo znali i koliko život i posao ponekad sami iskreiraju vaš put. I to kažem sa ponosom, jer i danas učim.

ZS Šta se događa kada kažete „u redu, ulazimo u uvoz voćnih jogurta“?

Dragan Jankov: Firma je već postojala kao maloprodajno preduzeće. Počeli smo da se pripremamo i živeli za prvi kamion. Išao sam na granicu da ga čekam kao da dolazi neka visoka delegacija, a došao je šleper voćnog jogurta. Suočavate se sa dozvolama za uvoz, analizama, rešenjima i kupcima. Odjednom više niste samo trgovac koji čeka robu, nego treba da je prodajete. Jedna od najvećih privilegija koju smo kroz uvoz dobili bila je saradnja sa kompanijama sa Zapada, sa kojima i danas radimo. To su multinacionalne i velike privatne kompanije sa tradicijom, i od njih smo imali privilegiju da učimo – da upijamo njihova znanja i veštine, donesemo ih ovde, prilagodimo našem tržištu i implementiramo u sopstveni posao.

ZS Koje su to godine bile, pošto o tome govorite kao o nečemu dosta neobičnom?

Dragan Jankov: To su bile 2000. i 2001. godina. Tržište u Srbiji tada je bilo organizovano tako da ste imali veleprodaje, stacionirane u određenim delovima grada, gde ste kao kupac išli, trebovali robu, pakovali je u automobile i donosili u prodavnicu. Taj sistem je radio godinama. Mi smo videli da dobijamo prednost ako robu koju smo uvezli ne damo veleprodavcima, nego idemo kupcu „na noge“. To je značilo da morate da zaposlite komercijalu, kupite vozila i praktično napravite kompaniju u organizacionom smislu. Biti samo uvoznik je relativno jednostavno: platite robu, ona vam stigne, platite carinu i porez i možete je dati veleprodaji. Milan i ja mogli smo da radimo iz kancelarije, sa kompjuterom i telefonom. Mi smo izabrali teži deo – servis i uslugu. I to nas nosi već više od 30 godina.

ZS Kada ste prvi put pomislili „ovo postaje ozbiljan posao“?

Dragan Jankov: Kada su ljudi počeli da nas primećuju. U početku smo velikim konkurentskim kompanijama bili dva simpatična momka koja sve rade – i u magacinu, i u razvoju, na promocijama, čekaju kamione na granici. Kada smo primetili da konkurenti počinju da vode računa o nama, o našim cenama i da nas posmatraju kao konkurenciju, rekli smo: „Okej, napravili smo dobru stvar.“ Na početku bili smo statistička greška na velikom tržištu Srbije, a onda su počeli da nas shvataju ozbiljno.

Kada trgovina preraste u proizvodnju

ZS Bili ste dobri u uvozu i distribuciji. Zašto su vam bile potrebne akvizicije i ulazak u proizvodnju?

Dragan Jankov: U jednom trenutku proradio je i neki inat u nama dvojici. Prvo smo bili dva simpatična momka, a onda smo počeli da smetamo konkurenciji. Oni su nas i dalje percipirali samo kao trgovce: kupite, prodate, imate razliku u ceni i to je to. Kao što se ranije podesila priča sa Kampinom, tako se podesila i poništena privatizacija Mlekare Mladost u Kragujevcu. Opet je bilo: „Da, hoćemo da kupimo. A kako se to radi?“ Morali smo da upoznamo proizvodne procese. Akvizicija Mlekare trajala je svega pet radnih dana, od petka do petka, i postali smo vlasnici. Naučili smo mnogo novih stvari. Radili smo četiri godine i Mlekara je postala jedna od pet-šest najvećih, a po kvalitetu usluge i načinu rada, po mom mišljenju, među dve ili tri vodeće.

ZS Da li vam je to donelo više poštovanja kod konkurencije?

Dragan Jankov: Jeste. S ponosom mogu da kažem da je konkurencija promenila mišljenje i rekla: „Oho, ova dvojica znaju šta rade.“

ZS Mlekaru ste potom prodali?

Dragan Jankov: Mlekaru smo 2011. godine ustupili kompaniji Meggle, 100% udela. Više volim da kažem „ustupili udeo“ nego „prodali“, jer Mlekara je ostala deo nas. Ona i danas radi i to je naš veliki ponos: od Mlekare koja je bila u veoma lošem stanju uspeli smo da napravimo revitalizovan i modernizovan sistem i dogovor sa Meggleom. Posle izlaska iz Mlekare opet je proradila potreba da radimo nešto novo. Logičan sledeći korak bila je Paraćinka, koja je i danas u našem vlasništvu. Tamo radimo već oko 15 godina. Napravili smo dosta, akvizirali nove brendove, vratili Cipiripi, od Nestlea kupili Healthy i Kavabon brendove. To je jedna lepa proizvodnja i izazov koji i dalje traje.

ZS Šta sve Silbo danas radi? Koje brendove mogu da prepoznaju obični kupci robe široke potrošnje?

Dragan Jankov: Tokom više od 20 godina u uvozu profilisali smo se kao specijalisti za svež, odnosno hladni lanac – za sve ono što se nalazi u frižiderima. Mislim da je mali broj ljudi koji nije konzumirao nešto od proizvoda koje mi distribuiramo. Specijalisti smo za sveže proizvode od mleka i mesa. Kod mlečnih proizvoda to su voćni jogurti, deserti, pavlake, mleka za kafu, šlagovi, sirevi – sve za šta je baza mleko. Među brendovima su Zanetti, veliki proizvođač i izvoznik parmezana, BMI, Paladin, Müller i mnogi drugi. Imamo 70- 80 brendova. Kada je meso u pitanju, tu je, recimo, Gavrilović. Imamo i inovativne programe, deserte, sopstvene robne marke i Cipiripi proizvode u hladnom lancu.

ZS Pomenuli ste hladni lanac. Da li i druge kompanije mogu da koriste vašu logistiku?

Dragan Jankov: Da. Prelaskom na lokaciju na kojoj se sada nalazimo stvorili su se uslovi da pružamo usluge i trećim licima. Osposobili smo se da radimo kompletan servis i danas imamo partnere kojima pružamo takvu uslugu. Možemo da prodajemo robu, radimo uvoz, špediciju, skladištenje i razvoz – kompletan logistički servis, i za hladni lanac i za ambijentalni režim. Hladni lanac je režim od 0 do 4 stepena, dakle sve ono što ide u frižider.

Rast više ne može bez sistema

ZS U nekom trenutku udarili ste u plafon i morali da podignete posao na viši nivo. Kako ste to uradili?

Dragan Jankov: Jeste, ali u jednom trenutku zaista dođete do plafona i više ne možete da pratite toliku količinu podataka, informacija, vozila i robe bez sistema. Poslednji sektor koji smo formirali, pre tri-četiri godine, jeste sektor strategije i razvoja. Pored prodaje, logistike, špedicije, nabavke, IT-ja i opštih službi, došli smo do potrebe da projekte radimo na pravi način. Formiranjem tog sektora, svakom projektu dali smo ime i prezime, rokove, cost-benefit analizu, sponzora i ciljeve. Jedan od najvećih projekata bio je promena informacionog sistema u kompaniji. Prema veličini firme imate nekoliko informacionih sistema koji vam pripadaju. Jedan je SAP, drugi Navision, odnosno Business Central. Nismo više imali dilemu – ne zato što smo želeli da ga imamo, nego zato što nam taj nivo sistema pripada i omogućava nam dalji rast i napredak.

ZS Kako je izgledalo donošenje odluke da Business Central implementirate u saradnji sa COMING-om?

Dragan Jankov: Koleginica iz sektora za strategiju i razvoj rekla je da ima kompaniju sa dobrim referencama i predložila razgovor. Pojavila su se dvojica kolega, inženjera i programera, Drago i Miroslav. Bio je to sastanak od 20 minuta, posle kojeg više nismo imali dilemu. Na prvom pripremnom sastanku pružili smo im ruku i rekli: „Ljudi, mi smo vaši, vi recite šta treba da radimo.“

COMING je postao partner u implementaciji Business Centrala. Posle toga, usledila je razrada i izrada blueprinta – dokumenta koji sve stavlja na papir: timove, ljude, vreme i tajming. Implementacija je trajala godinu i po dana. U njoj je učestvovalo 40 inženjera iz COMING-a, dok je Silbov tim, uključujući i tim za strategiju i razvoj, IT tim, kao i timove koji su pripremali platformu i sistem prilagođavali našim potrebama, brojao 60-70 učesnika, a sada ih u sistemu radi više od 200. Sa učesnicima za WMS, TMS i DMS, bilo ih je ukupno preko 150 na projektu. Sistem smo pustili u rad 1. januara 2026. Bilo je dečijih bolesti, što smo i očekivali, ali partneri iz COMING-a kažu da je to bilo jedno od uspešnijih lansiranja. Od 1. aprila ove godine ušli smo u fazu redovnog održavanja.

Omogućite ljudima da budu kreativni

ZS Šta je najvažnije da ljudi u kompaniji prihvate kada uvodite takvu tehnologiju?

Dragan Jankov: Od Draga Samardžića i Miroslava Kržića čuo sam jednu važnu stvar: da bi ljudi mogli da rade u informacionom sistemu, TMS-u, WMS-u ili Skytracku, moraju toliko dobro da savladaju sistem da u njemu postanu kreativni. Ako vidite da ljudi imaju averziju ili strah od sistema u kojem rade, imate problem. Ako su ga savladali i postaju proaktivni, to je prvi siguran pokazatelj da ste na dobrom putu i da imate korisnika osposobljenog da radi.

ZS Kakav ste partner jednoj tehnološkoj kompaniji? Da li kao elektroinženjer razmišljate u brojevima ili se ipak držite „stomaka“, pošto ste dobar deo karijere napravili oslanjajući se više na osećaj nego na brojke?

Dragan Jankov: U pravu ste. Razumno je da danas sve više uključujemo racio, a manje emocije. Na početku je sve bilo burno i brzo. Danas je organizacija takva da se više ne pitamo samo Milan i ja kada se donose odluke i kreira strategija. Nekada je moglo i bez cost-benefit analize, a danas moramo da znamo koliko će nešto koštati, koliko treba da investiramo, šta to donosi, šta će uraditi konkurencija, kakvi su zakonski propisi. Moramo da budemo odgovorni prema poslu. Nekada su odluke bile srce i stomak, danas je to racio.

ZS Pošto neminovno razmišljate o tome da Silbo treba da postoji duže nego vi, da li polako prebacujete odgovornost na druge ljude i izlazite iz operativnog tima?

Dragan Jankov: Odgovornost – apsolutno da. S ponosom mogu da kažem da smo nas dvojica u operativnom smislu već pet-šest godina potpuno isključeni. Naravno, dolazimo na posao, radimo, kreiramo i dogovaramo se sa kolegama, ali mislim da kompanija sada može da radi i bez nas.

ZS Za kraj, kako danas vidite Silbo? Davno je prošlo vreme male prodavnice i samoposluge koja vam je bila san. Silbo je sada velika kompanija. Koliko smete da sanjate o budućnosti i koliko su veliki ti snovi?

Dragan Jankov: Ne smem previše da sanjam, jer mi racio to ne dozvoljava. Budućnost gledamo pažljivo. Tržište i navike se menjaju, pratimo ambijent, konkurenciju i globalna dešavanja – ratove, koronu, nestašice goriva, bolesti u Evropi, svinjsku kugu, slinavku i šap. Mi smo velika kompanija i šta god da se desi – nas pogodi. Ne mogu da vidim toliko daleko, ali znam šta bih voleo: da kompanija nastavi da živi i raste. Nedavno smo gledali izveštaje i bilanse – 31 godinu uzastopno imamo rast. Bilo je teških trenutaka i stres testova, ali smo se za njih spremali. Maštam da kompanija dugo traje. Ona je dokaz da, ako ste vredni, uporni i imate još neki kvalitet, možete da krenete od 12 kvadrata i stignete do ovoga gde smo danas. Želeo bih da se Silbo razvija u logističkom, prodajnom i svakom drugom smislu, kroz nove akvizicije, regionalizaciju i izlazak na inostrana tržišta. U tom kontekstu, Milan i ja od Nove godine imamo i novog partnera. To su vlasnici kompanije Gavrilović, mesne industrije iz Petrinje, sa 336 godina registrovane tradicije. Šalimo se i kažemo: „Mi samo da stanemo u red sa vama i sve smo završili.“ To je dokaz koliko volimo posao i kompaniju i koliko se nesebično dajemo. Vlasništvo ne znači ništa ako nemate uspeh i viziju, a važno je i da nađete ljude sa kojima delite iste vrednosti – kao što sam ja našao Milana i kao što smo ih pronašli u novom partneru.

„Vlasništvo ne znači ništa ako nemate uspeh i viziju, a važno je i da nađete ljude sa kojima delite iste vrednosti“

Šta kada informacioni sistem počne da koči biznis?

B&IT Koji signali su vas upozoravali da vam nije potrebna još jedna parcijalna promena, već potpuno nov informacioni sistem?

Dragan Jankov: Tokom godina smo kroz pojedinačne nadogradnje i parcijalna rešenja uspevali da održavamo poslovanje, ali je postalo evidentno da takav pristup više nije mogao da podrži rast kompanije. Imali smo veliki broj međusobno povezanih procesa, koji su se oslanjali na različite aplikacije, manuelne korake i dodatne kontrole, kako bi podaci bili usklađeni.

Najvažniji signal bio je to što je svaka nova poslovna inicijativa zahtevala dodatna prilagođavanja postojećeg sistema, a ne njegovo prirodno proširenje. Umesto da informacioni sistem podržava razvoj poslovanja, kompanija je sve češće morala da prilagođava procese ograničenjima sistema.

Pored toga, rast obima poslovanja, sve veći broj kupaca, potreba za bržim pristupom informacijama i zahtev za donošenjem odluka na osnovu pouzdanih podataka pokazali su da više nije reč o potrebi za unapređenjem pojedinih funkcionalnosti, već o kompletnoj poslovnoj i tehnološkoj transformaciji.

Uradili smo analizu poslovanja i postojećeg stanja informacionog sistema sa stručnim konsultantima. Rezultat analize pretvorili smo u digitalnu strategiju, sa jasnim ciljevima i portfoliom projekata koje treba realizovati u naredne tri godine.

B&IT Pre nego što ste sa COMING-om ušli u implementaciju, koliko ste precizno mogli da sagledate šta će vam taj projekat doneti? Da li ste unapred imali jasnu računicu koristi, troškova i efekata, ili su se neke od najvećih koristi pokazale tek tokom realizacije projekta?

Dragan Jankov: U trenutku donošenja odluke imali smo vrlo jasnu procenu direktnih koristi, to jest benefita koje će sistem doneti kroz standardizaciju procesa, veću kontrolu poslovanja, smanjenje operativnih rizika i kvalitetnije izveštavanje. Takođe, imali smo definisanu investicionu računicu i očekivane efekte kroz povećanu produktivnost i efikasnost.

Međutim, naše iskustvo pokazalo je da se najveća vrednost ovakvih projekata ne može u potpunosti izračunati unapred. Tokom implementacije postalo je jasno da novi sistem ne donosi samo tehnološku zamenu postojećeg rešenja, već menja način na koji ljudi rade, sarađuju i donose odluke. Promena tehničkog dela informacionog sistema mogla je da se isplanira dosta precizno, međutim prihvatanje same promene i promena načina rada i razmišljanja ljudi nešto je za šta nije mogao da se definiše rok i procene troškovi.

B&IT Ovo, zapravo, nije bio jedan IT projekat, već šest međusobno povezanih poslovnih projekata, sa velikim brojem ljudi i ozbiljnim rizikom da nešto ne funkcioniše kako je zamišljeno. Šta je za vas bilo najkritičnije da bi tako složena implementacija uspela?

Dragan Jankov: Najveći izazov nije bio tehnološki, već organizacioni. Kada istovremeno transformišete više ključnih poslovnih procesa, uspeh zavisi od toga da svi učesnici imaju zajednički cilj i razumevanje zašto se promena sprovodi.

„Kada istovremeno transformišete više ključnih poslovnih procesa, uspeh zavisi od toga da svi učesnici imaju zajednički cilj i razumevanje zašto se promena sprovodi“

Najkritičnije je bilo da projekat ne posmatramo kao implementaciju softvera i integraciju šest sistema, već kao poslovnu transformaciju. To je podrazumevalo aktivno uključivanje menadžmenta, jasnu podelu odgovornosti, donošenje odluka u realnom vremenu i kontinuiranu komunikaciju sa svim timovima.

Podjednako važan faktor bila je saradnja sa COMING timom. Kod ovako kompleksnih projekata nije dovoljno da implementacioni partner poznaje tehnologiju. Potrebno je da razume poslovni model kompanije, procese i međusobne zavisnosti između funkcija. Upravo ta kombinacija poslovnog i tehnološkog razumevanja bila je jedan od ključnih faktora uspeha.

B&IT Sistem je sada već gotovo devet meseci u punoj produkciji. Kada danas podvučete crtu, gde najjasnije vidite rezultat promene? U efikasnosti, kontroli poslovanja, brzini odlučivanja ili mogućnosti daljeg rasta? I možete li već da kažete da se investicija isplatila ili je njen pravi efekat nešto što će se videti tek dugoročno?

Dragan Jankov: Rezultati su vidljivi u svim navedenim oblastima, ali bih izdvojio dve koje imaju najveći strateški značaj. Prva je značajno veća kontrola poslovanja, kroz dostupnost i pouzdanost podataka u realnom vremenu. Druga je brzina donošenja odluka, jer danas menadžment raspolaže informacijama o rezultatima poslovanja, koje su ranije bile dostupne tek nakon dodatnih analiza i ručne obrade.

Operativni benefiti već se vide kroz efikasnije procese, smanjenje broja manuelnih aktivnosti i bolju koordinaciju između sektora. Međutim, smatram da će se puni efekti investicije tek pokazati u narednim godinama.

Novi sistem predstavlja platformu za dalji razvoj kompanije. Upravo zbog toga investiciju ne posmatramo samo kroz kratkoročni povrat, već kao strateško ulaganje u dugoročnu konkurentnost i razvoj kompanije. U poslovnom okruženju koje dolazi do 2030. pobeđuju kompanije koje najbrže uvode promene i prilagođavaju se novim tehnologijama.

Pored novog ERP rešenja, razvijen je sistem za integraciju svih ostalih aplikacija (ERP, WMS, TMS, DMS) u centralnu platformu, sa automatskom razmenom poruka za ključne logističke operacije. Integracionu platformu Aurora projektovao je i implementirao COMING uz pomoć kolega iz logistike Silba. Sistem opslužuje preko 3.000 logističkih naloga dnevno i registruje desetine hiljada događaja. Ovim rešenjem eliminisano je ključno usko grlo u radu prethodnog Silbovog informacionog sistema.